员工的素质，主管的素质提高了，有什么好处？

如果没有好处，他们为什么要提高素质？

所以，我们还是要回到原点：你的利益驱动的机制是什么？

如果你没有利益驱动的机制，那他们干嘛要提高素质？

壹

我是如何招聘和管理保姆阿姨？ 

我想就给大家举一个我生活中的例子：当时，我选保姆阿姨的时候，我就做了一个职业素质模型。

大家都知道，阿姨都做些什么：做饭，洗衣服、熨衣服、打扫卫生、看孩子等等，只不过这几项。

然后，我就做了一个标准化的模型。什么情况下是5分？什么情况下是4分？我把它们写出来。

然后跟阿姨沟通的时候，我就把这个表给她：你自己看一下，你来告诉我，你分别得多少分？

1、做饭的评分标准

比如说做饭，有个阿姨说：我觉得我是3分半。

为什么呢？因为，我给她的素质模型评分标准是：

5分，是大饭店好厨师的水平；

4分，叫家常菜，拿手水平；

3分，家常菜，普通水平；

2分，就是能把饭做熟；

1分，做不熟，不会做。

简单吗？很简单。所以，她就觉得：你要说拿手吗？也不算拿手。你说普通吗？也不普通。所以最后她选择了3分半。

2、打扫卫生的评分标准

然后是打扫卫生。她说：“我比较强，我里里外外可以打扫的很干净，这个得4分 ，肯定没问题”。

我给她的每一个档次，都有标准。

5分的标准：根本不用主人提醒，自己会主动的去发现整个家里的死角，薄弱环节。然后，定期把所有的地方按照自己的计划给它打理好，确保家里一尘不染。这就是5分。

4分的标准：基本上能够把表面上的所有东西都打扫得干干净净，看不到有灰尘。

3分的标准：家里基本上看着不乱，看得还算干净。

2分的标准：基本上觉着还能看得过去。但是，你说有条理、一尘不染，那就免谈。

1分的标准：家里乱糟糟，到处都是灰尘。

阿姨看了打扫卫生的标准后，她就说可以拿到4分。因为她很擅长。

而熨衣服不行。她说：以前的雇主家没怎么熨过衣服，估计这个可能只得2.5分。

我说：“那好，你来了，我教你熨衣服，告诉你怎么熨”。

我不知道各位听课的男士，你们有多少人会熨衣服，估计不会有太多。

我啥都会做，我也会熨衣服，我也会用缝纫机来缝衣服。

因为我们那个年代的人，啥事都学，而且我自己也喜欢做这些东西。

所以，我只要教阿姨熨一次衣服，她就知道衣服可以这样熨。

做饭一样，我也很会做饭。

我们家每一个阿姨，可能都会跟我学做饭，来一个阿姨我就会教她，不断的提高她的做饭水平，等她提高了，我就不干了。

一开始的时候，我做她看。

然后下一个阶段就是：她做，我看。

到第三个阶段，就是她做，我不用看，放单飞了。

这就是一个员工的素质为什么要提高，当把所有的分都打下来了，他就会得出个平均分，对不对？

这3.5分，这2.5分，这4.5分，最后出来平均是3分多，然后上面有一行写着的，如果你大于3分小于4分，你的薪水是在多少到多少之间。

如果你是在4分到5分之间，你的收入又是多少。

只要你做到了5分，上不封顶。

这个时候她们就会发现，还有这样的雇主，只要我好好干，上不封顶，对不对？你说她能不好好干吗？肯定会好好干。

贰

员工和主管素质不行？如何管理 

我管理保姆阿姨都可以这样，你们管理员工和管理主管是不是就更容易了？

这些人不管是从学历还是职业素养，应该都会更高。

所以，什么事情都看你是否真的认真去做了，能不能写得更详细、更具体，让大家觉得很容易评判。

不是你想怎么评判就怎么评判，而是你让对方自己给自己评判，就像我让阿姨自己给自己打分，是不是就简单了？

能挣多少钱不是我决定的，是你自己决定的。

当她饭越做越好，做道家常菜是拿手水平了。好！给你加薪。

当你熨衣服水平高了，给你加薪。

她就会把每项工作都做到位，最后超出你的想象，每天起早贪黑的去做，为啥？

因为她想表现好，因为她觉得你对她也不薄。

人心换人心，她就会好好干了。你给她更高的薪水，她就会更好好地干。这样的话，才会形成良性的循环。

所以，不要抱怨员工或主管的职业化素养低，而是你要想好：他们的素养高了，对他们自己有什么好处？

叁

管理员工和主管的5个关键要素 

接下来我就谈5个关键要素：

第1步，要有把尺子。我刚才说的职业素质模型，就是那把尺子。

尺子上面，对于一个员工来说，我们往往会考虑这几个方面：

技术知识，产品知识、市场知识、竞争知识、沟通技巧、管理能力。如果是主管，还要有一项领导力。

我们会从多个维度设置他的素质模型，也就是让他给自己打分。

你觉得你现在在技术方面几分？精通吗？如果非常精通，全公司数你最厉害，能把技术说明白，5分。

产品能不能倒背如流？每个产品的好处，对客户的价值应用场景都能说得很清楚，好！5分。

做这个东西确实非常复杂，也很耗时。

我当年做销售人员的职业素质模型时，花了我一星期的时间才把它做出来，因为做到最后你都觉得有点恶心，为什么？很烧脑。

因为你要精确地分辨出来5分和4分的差别，这个措词要很讲究，让对方一眼就能看明白，这样才行。

所以，第一步，是先要建立一把尺子。

第2步，拿着这把尺子，让员工照镜子。我们管它叫镜子，员工要照镜子，然后对照着5分的标准要求，看看自己在每个小的方面表现如何。

我们把技术又分成了好几个细的小点，把产品也分成好几个小点，把市场知识也分成好几个小点。因为分得越细，它越容易考评。

这样一来，每个人照完镜子就知道：我自己哪长得好，哪长得不好；哪方面强，哪方面不强。他们就有了一个客观的认知。

第3步，就是对照，要给自己去打分。有了客观的认知，下一个动作我们叫对照，跟上司来达成共识。

我觉得我这方面怎么样？你觉得怎么样？他双方开始就这个问题进行讨价还价。

有时候，老板觉得你这个地方比你自己说的还好点，可以给你提一点。

另外，有些地方你自己觉得不错，得了4分，我觉得你没达到，咱们要说明白4分的标准是什么。

经过一段时间的讨价还价，最后得出结论来了，好吧，3.5分。

所以，第3步就是对照，要自己去打分，然后双方达成共识。

第4步，就是提升。既然双方达成了共识，知道员工短板在哪里。

这个时候，就开始给他们制定年度的提升计划。也就这一年你想从3.5分提到4.5分，好，不错，用一年的时间。

然后上司就问他，“你需要我帮你什么？你需要我给你一些什么样的培训？你需要我给你些什么指导或辅导？”

“你应该看点什么书？你需要参加什么培训？你应该上什么网？你应该做些什么实习？”

“或者，甚至你去哪里自学，或者是业余时间去上课，等等”。

总之，目的很明确，把我的某个短板用多长的时间给它补上。

第5步，就是检查。你不能因为他说补了，就不去理他了。还要定期的去检查，还要去看，要知道他做的怎么样。

这个时候，就又回到了我们说的定期辅导和检查机制。

过上一周或两周就问：“你这方面最近有什么进展吗？”

他说：“最近太忙了，也没工夫顾上学英文。”

“那不行，你自己给自己定的目标是从3.5分到4.5分，一晃一年就过去了。”

他说：“是，下次我一定要抽时间，把该做的还是要完成。”

所以通过定期的检查，其实是在鼓励和鞭策员工。

你自己说到的，一定要做到。

因为，你是为了你自己的利益而去奋斗。

当然了，这背后就要有刚才我们说的晋升机制和加薪机制，作为利益驱动的一个系统。

因为，一旦你没有了加薪的机制和晋升的机制，它就会失去动力。

“我好好干图啥？”好好干跟不好干没分别，那人的本能就是我也可以不好好干。对不对？所以，这是个非常简单的道理。

要想提高职业化素养，一定是先讲清楚，提高了有什么好处。

我一再强调，利益分配其实是第一生产力。

你如果不正视这个利益，你就会做出很多违背人性的一些动作。