当外包在欧美、日本等发达国家已成为一种流行的趋势时，大多数中国本地企业还在踟蹰不前。

       HP中国专业与支持服务集团总经理潘家驰对此感受深刻。他在外包服务市场已有七年的丰富经验，在和众多中国企业接触时，感觉到他们对外包并不是不感兴趣———对于外包的概念，他们并不陌生；对于外包所能带来的竞争优势，诸如能专注于核心业务、产生规模效益、降低成本等，他们也都耳熟能详———但真正在应用外包的企业却并不普遍。究其原因，最主要就在于心里没有底，担心外包的种种风险。

       企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实，但并不意味着会失去控制。如果能在外包的各个环节都牢牢把握主动权，并对具体变化灵活处理，那么把风险降至最低，甚至为零，是完全有可能的。

第一步：从战略高度决定外包

2001年，爱立信公司“不做手机了”曾是一则令中国消费者震惊的消息。

       确切地说，爱立信只是退出了手机生产。当时的背景是———由于飞利浦芯片厂突发火灾，爱立信没有迅速做出反应，导致零件供应短缺，以及市场营销不力和产品设计等问题，最终导致其手机部门总共损失了16.8亿美元。

       在手机业务亏损之后，爱立信当机立断将价值链上的研发-设计-生产-供应-营销-销售-售后服务七个环节中的生产、供应这两个环节外包给了有专长的公司，自己专注于研发、设计和做品牌。只有在中国例外，反而加大了手机合资工厂的生产力度。同样的业务，却并没有采取一概外包的一刀切做法，这颇为耐人寻味。

       爱立信退出手机生产并非出于无奈，而是理智的战略转型。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。当时，占爱立信销售额54%的无线电话设备，却占了经营利润的90%强，而且占了世界市场30%的份额。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品———3G手机，而3G手机中最重要的并非手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信当时从手机生产上脱身，就是想在新技术的研究和开发上做更大的投入。

       对于爱立信在中国为什么不将手机生产外包出去，毕博管理咨询大中国区副总裁陈玲生个人认为，这是因为中国本身就是世界上一个大的工业制造基地，劳动力成本也很便宜，没有必要再让给别人做。他猜测另外一种可能是，中国的信息产业政策要求外商要有一定的本地成分，投资建厂是对中国政府的一种承诺。而外包却体现不了这种承诺。

       外包成功与否，实际上从企业决定是否外包时就已经定下了基调，有两个方面必须考虑。第一，要从专注于自身核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。外包最早是从削减成本和获取专业服务的角度出发，现在越来越变成战略性的考虑。企业纷纷都将此视为专注于自己的核心竞争力，迅速响应市场，支持业务的快速成长，或者进行业务转型的助力器。

       比如，宝洁就将人力资源、财务、IT、应用系统等非核心业务外包。潘家驰介绍，惠普拿下宝洁IT外包服务这个单子后，惊奇地发现他们的IT系统很庞大很复杂，在管理、人员、业务配合等各方面速度都相对慢于专业的IT服务公司，成本也更高。作为一个日用消费品巨无霸公司，IT虽然很重要，却不是其核心业务，宝洁将之外包显然是从战略角度考虑的结果。

       第二，外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛支持。CEO要很清楚：企业的核心竞争力在哪里；为了对市场做出更快速的反应，让整个公司更容易做转型，是否需要将一些非核心业务外包出去；外包后可能的结果是什么；还要考虑人员怎么安排、流程怎么处理、承包商怎么配合自己的业务等。

       潘家驰说：“虽然我们是做外包服务的，但在跟客户接触的时候，总是反复向他们强调，要从战略的高度考虑清楚是否需要外包，以及和业务的配合问题。这样外包才具备成功的基础，随后的一切进展才会比较顺利。”

第二步：选择合适的承包商

企业确定将某一方面的业务外包后，随后的工作就是开始选择承包商。

       通常，发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前做过多少成功的案例，有没有本地化的经验，人员的能力如何，具备什么工具，能覆盖的范围有多广，服务的表现怎么样，口碑如何等。有可能的话，最好到承包商以前的用户那里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历，甚至要求面试。让对方做详细的演示，展示外包项目的工作流程和质量管理情况等。

       在其他条件都差不多的基础上，价格当然是最主要的决定因素。但要注意有的小承包商为了争夺单子，什么都答应，最后做得不好，关门了事，到时一点办法都没有。要尽量选择有实力、讲信誉的大公司，如果万一做得不好可以追究责任。